5 janvier 2018 newsletter

Super marchés coopératifs, synergies et divergences

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Les projets de super marché coopératif se multiplient à travers toute la France. Au mois d’octobre, les délégations d’une vingtaine d’entre eux se sont réunies à Lille pour partager leur expérience lors d’une deuxième réunion Intercoop. Compte-rendu.

Le 14 et 15 octobre 2017, les représentants d’une vingtaine de projets de super marché coopératif tenaient à Lille leur deuxième réunion Intercoop. La première s’était tenue à Paris en février dernier sous l’égide de La Louve, le premier projet à voir le jour en France. L’éléfàn était représentée par six personnes : Maxime Bertolini (sage), Julie Collart (référente Approvisionnement), Estelle Gougou (référente Approvisionnement), Florent Gougou (représentant des adhérents), Julie Pierson (salariée), Benjamin Raoux (représentant des adhérents).

Revenons rapidement sur la courte histoire des super marchés coopératifs en France. Le mouvement est parti de l’initiative de deux Américains à Paris, Tom Boothe et Brian Horihan. En 2015, ils ont pris pour modèle la Park Slope Food Coop qui fonctionne depuis plus de 40 ans à New York. La coopérative compte aujourd’hui près de 17.000 membres. Tom Boothe a réalisé en 2016 un documentaire, Food Coop, qui décrivait la douce utopie de ce supermarché coopératif installé au cœur de Brooklyn depuis 1973.

Cette deuxième Intercoop était organisée par les responsables du projet lillois, Superquinquin. La parole a d’abord été donnée au “père tutélaire” de ce mouvement coopératif, Tom Boothe. Comme lors de la première réunion, il a repris sa présentation en neuf points, la recette sine qua non à ses yeux de la réussite d’un super marché coopératif. Ce document est le résultat d’une série de discussions avec Joe Holtz, un des fondateurs de Park Slope et directeur général actuel, et avec Ann Herpel, coordinatrice générale.

Les clés de la réussite selon la Park Slope Food Coop

Voici les neuf points en question :

1. tout le monde participe,
2. un système de gestion de la participation des membres très spécifique,
3. la participation en équipes régulières,
4. un système de coordinateurs d’équipe bénévoles,
5. une répartition du pouvoir décisionnel,
6. un esprit coopératif entre les salariés,
7. une extrême vigilance financière,
8. une gamme complète des produits,
9. l’équilibre entre la “pureté” de l’offre et “l’inclusivité” du projet.

Pour plus de détails, vous pouvez consulter le document en suivant ce lien.

À l’issue de cet exposé, les organisateurs de la réunion ont proposé aux membres présent·e·s de se départager entre celles et ceux qui adhérent pleinement à ce plan en neuf points et ceux et celles qui peuvent avoir un avis différent. Les trois quarts des participant·e·s ont choisi de se ranger derrière la bannière de Tom Boothe. L’éléfàn s’est retrouvé dans le petit groupe des membres de cette réunion qui souhaitaient exprimer leur différence.

Soyons honnêtes, l’éléfàn est en phase avec l’essentiel des points abordés. C’est le mode de gouvernance qui constitue le point principal de divergence. Pour les tenants du modèle Park Slope, le supermarché doit tourner avec un noyau dur formé des salarié·e·s, garants du bon fonctionnement de la structure. Les bénévoles assurant l’intendance. A l’éléfàn, c’est le contraire : “on fait intervenir des salariés quand on ne peut pas faire autrement” précise Ben. La Louve et une majorité d’autres projets ont fait le choix d’inscrire le rôle des fondateurs au cœur de la structure mise en œuvre. Ceux-ci sont devenus, de facto, les dirigeants de la structure mise en place.

D’autres modèles sont possibles

À l’éléfàn, l’essentiel des décisions se passe en commission et, pour l’essentiel, le conseil d’administration joue le rôle d’une chambre d’enregistrement des propositions présentées par l’une ou l’autre des commissions. Et pour rappel, tout·e adhérent·e de l’éléfàn est convié·e à participer aux prises de décision de l’association en s’inscrivant dans l’une ou l’autre des commissions.

L’équipe du projet grenoblois a fait le choix d’un fonctionnement le plus démocratique possible fondé sur l’engagement d’un maximum de ses adhérents. Une rotation régulière des référents des commissions et des membres du conseil d’administration a été mise en place. De même que le non-cumul des mandats. La commission Gouvernance s’est attelée à mettre en place des règles de fonctionnement qui favorise un renouvellement constant des équipes. Pour Florent, “il faut accepter d’être remplaçable”.

La place des adhérent·e·s

La Louve regrette un manque de participation des adhérents au-delà de leurs 3 heures obligatoires. À Lille, certains jours, le magasin, n’ouvre pas aux heures prévues par manque de disponibilité des adhérent·e·s. À Grenoble, les adhérent·e·s jouent le jeu. Pour témoignage, l’épicerie fonctionne régulièrement sans la présence de membres du conseil d’administration ou de référent·e·s de commissions. Pour Ben, le fonctionnement actuel de l’éléfàn a largement validé le choix de s’appuyer au maximum sur ses adhérent·e·s.

Lors de l’Intercoop, des représentant·e·s salarié·e·s d’autres projets se sont inquiété·e·s de la place moins centrale laissée à Julie, notre salariée, dans le projet de l’éléfàn. Elle a tenu à les rassurer expliquant que c’est le projet des adhérent·e·s, qu’elles ou ils doivent prendre le projet en main : “comme à la Confédération paysanne où je travaillais précédemment, le rôle des salarié·e·s est d’accompagner les adhérent·e·s et non pas de décider à leur place.”

D’autres expériences de gouvernance

D’autres projets comme La Cagette à Montpellier ou Otsokop à Bayonne vont plus loin que l’éléfàn pour certains des aspects de leur gouvernance. Pour la Cagette, la décision par consentement est l’élément fondateur de leur fonctionnement. Une décision est acceptée lorsque plus personne n’a d’objection légitime. Le vote n’est utilisé qu’en dernier recours, lorsqu’il est impossible d’accorder deux visions.

Pour les promoteurs du projet basque, Otsokop, l’approvisionnement en produits locaux est important. Ils ont donc fait le choix d’accorder une place essentielle à leurs fournisseurs en les intégrants, au sein d’un collège, à la structure décisionnelle. Pour Ben, on ne peut être juge et partie. Le respect porté aux petits producteurs n’implique pas nécessairement de les intégrer aux choix stratégiques et financiers de l’association qu’ils approvisionnent.

Le nerf de la guerre

Les représentant·e·s de l’éléfàn à l’Intercoop de Lille ont pu constater des divergences aussi dans la vision financière des projets. Superquinquin, par exemple, se repose beaucoup sur des aides publiques pour financer les postes salariés. Le super marché nantais, qui n’ouvrira ses portes qu’à l’automne prochain, compte 7 salarié·e·s (dont 3 à temps plein) et finance son développement avec un emprunt bancaire de plusieurs centaines de milliers d’euros.

L’éléfàn a fait le choix de ne pas recourir, à ce stade, aux subventions. À l’instar de son modèle animal, l’éléphant incapable de sauter, l’association veut progresser à pas comptés. Son développement est adossé à un autofinancement. L’association ne veut pas être à la merci d’un arrêt brusque de subventions, comme ont pu connaître nombre d’organisations de la région lors du dernier changement de majorité !

Prix et accessibilité sociale

Pour les fondateurs de la Park Slope Food Coop, le prix de vente d’un produit est un facteur éthique aussi important que les facteurs environnementaux. Il permet d’assurer une réelle mixité sociale. Dans son rapport en neuf points, Tom Boothe explique que “sur le plan environnemental, le mélange des prix des produits a pour résultat que plus de gens consomment de manière responsable car plus de personnes non militantes participent.”

Tom Boothe considère, à l’instar de Joe Holtz, qu’une gamme trop sélective limite le nombre de personnes prêtes à rejoindre la coopérative et que, par conséquent, il fera baisser son chiffre d’affaires. Julie, pour sa part, craint que, si la priorité est mise sur le résultat financier, “une dérive se développe pour des questions de rentabilité”. Ben est parfaitement d’accord sur l’importance du critère d’accessibilité financière pour les super marchés coopératifs. Mais il défend l’idée “que le prix n’est pas le nerf de la guerre de l’accessibilité. Les barrières symboliques sont plus importantes que le prix.” Le premier point est de se donner les moyens que les membres de foyers à bas revenus osent franchir le seuil du magasin. Qu’ils ne considèrent pas que ce type de commerce ne s’adresse pas à eux.

Des points de convergence

En dehors de ces différences sur la gouvernance ou sur le fonctionnement financier avec une partie des autres projets, l’Intercoop a permis de définir des intérêts communs. Développer des groupements d’achat pour les projets d’une même région permettrait de bénéficier de meilleurs prix. À l’échelle nationale, une mutualisation pour l’achat de produits en provenance de l’étranger serait un moyen de réaliser des économies d’échelle.

Dans cet esprit-là, les référentes de la commission Approvisionnement présentes à l’Intercoop ont participé à un groupe de travail qui s’est penché sur ces questions. Le conseil d’administration réfléchit aussi à la mise en place d’une Intercoop à caractère régional pour explorer plus particulièrement les convergences sur les questions d’approvisionnement.

Des startups d’un nouveau genre

Si la Park Slope Food Coop confirme année après année, depuis 1973, la pertinence de son modèle, aucune autre initiative de ce type n’a vu le jour que ce soit à New York ou n’importe où ailleurs aux États-Unis. La deuxième réunion française des projets de super marché coopératif a démontré la richesse et la variété du mouvement qui se développe dans l’hexagone. Et qu’il y a presque autant de modèles que de projets…

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